DIỄN ĐÀN HÓA HỌC _ ĐẠI HỌC TRÀ VINH

Diễn đàn Hóa Học sinh viên Trường Đại Học Trà vinh.
 
IndexIndex  CalendarCalendar  Trợ giúpTrợ giúp  Tìm kiếmTìm kiếm  Thành viênThành viên  NhómNhóm  Đăng kýĐăng ký  Đăng NhậpĐăng Nhập  

Share | 
 

 Bạn đánh giá cuộc đời của mình như thế nào?

Xem chủ đề cũ hơn Xem chủ đề mới hơn Go down 
Tác giảThông điệp
langthang
Đại Tướng
Đại Tướng


Tổng số bài gửi : 173
Join date : 03/12/2010
Đến từ : Miền Đất Chết

Bài gửiTiêu đề: Bạn đánh giá cuộc đời của mình như thế nào?   Wed Dec 08, 2010 11:41 am

Bạn đánh giá cuộc đời của mình như thế nào?

How will you measure your life?
By Clayton M. Christensen
Ghi chú của biên tập viên: Khi những sinh viên MBA lớp 2010 mới nhập học, nền kinh tế Mỹ rất mạnh và hoài bão sau khi tốt nghiệp của họ có vẻ như không có giới hạn. Chỉ một vài tuần sau, nền kinh tế đi vào hỗn loạn, và trong hai năm vừa qua những sinh viên này buộc phải chuẩn hóa lại thế giới quan cũng như định nghĩa của mình về thành công.

Các sinh viên dường như nhận thức được rất rõ thế giới đã thay đổi ra sao (như có thể thấy qua những quan điểm được thăm dò trong bài báo này). Mùa xuân vừa rồi, Khoa Kinh doanh ĐH Harvard (Harvard Business School) đã yêu cầu GS Clay Christensen đọc một bài diễn văn cho những sinh viên này, không nhằm vào việc áp dụng những nguyên tắc và tư duy của ông vào sự nghiệp của họ sau khi tốt nghiệp, mà nhằm áp dụng chúng vào cuộc sống riêng của họ. Ông đã chia xẻ với họ tập hợp những nguyên tắc đã giúp ông tìm ra ý nghĩa cuộc đời mình. Mặc dù những suy nghĩ của ông có nguồn gốc từ sự sùng đạo, chúng tôi tin rằng bất kỳ ai cũng có thể áp dụng các phương pháp này. Chính vì thế chúng tôi yêu cầu ông chia xẻ những điều này với độc giả của tạp chí Kinh doanh Harvard. Để biết thêm về sự nghiệp của Christensen bạn có thể ghé thăm trang web HBR Author Page

Trước khi xuất bản cuốn Những vấn đề nan giải của nhà cải cách, tôi nhận được một cú điện của Andrew Grove, lúc đó là CEO của Intel. Ông này đã đọc một bài báo của tôi xuất bản từ lâu về công nghệ đột phá (disruptive technology) và ông ta hỏi liệu tôi có thể nói chuyện với thuộc cấp của mình và giải thích nghiên cứu của tôi và ý nghĩa của nó đối với Intel được không? Cảm thấy rất hào hứng, tôi đáp ngay chuyến máy bay tới Thung lũng Sillicon đúng hẹn. Vậy mà Grove lúc vừa gặp tôi đã nói ngay “Anh xem, có chuyện rồi. Bọn tôi chỉ có 10 phút cho anh thôi. Anh có thể nói cho chúng tôi biết mô hình đột phá của anh có ý nghĩa như thế nào với Intel”. Tôi đáp là tôi không thể làm điều đó – tôi cần đúng 30 phút để giải thích mô hình, vì chỉ khi có nó làm bối cảnh thì những nhận xét về Intel mới trở nên dễ hiểu. Khi giải thích được 10 phút thì Growe ngắt lời tôi “Ok, tôi nắm được mô hình của anh rồi. Anh chỉ cần nói cho chúng tôi biết nó có ý nghĩa như thế nào với Intel.”

Tôi mới nài là mình cần thêm 10 phút nữa để giải thích quá trình đột phá đã có tác động như thế nào đến một ngành công nghiệp rất xa lạ, ngành thép, để Growe và thuộc cấp của mình hiểu quá trình đột phá hoạt động như thế nào. Tôi kể lại câu chuyện tập đoàn thép Nucor và những nhà máy luyện thép minimill đã bắt đầu công cuộc cải cách của họ bằng cách tấn công và thị phần cấp thấp nhất trong thị trường thép – thép cốt (steel reinforcing bars, hay rebar) - để rồi sau đó vươn lên những thị phần cao cấp nhất, đánh bại các đối thủ luyện thép truyền thống.

Khi tôi kết thúc câu chuyện về nhà máy luyện thép minimill, Grove nói, “Ok, hiểu rồi. Điều này đối với Intel có nghĩa là…” rồi tự ông ta tiếp tục diễn tả một cách trôi chảy những điều sau này đã trở thành chiến lược của tập đoàn để đi vào “phần đáy của thị trường”, tung ra bộ vi xử lý Celeron.

Điều này đã khiến tôi suy nghĩ cả triệu lần. Nếu tôi bị dụ nói cho Grove những gì ông ta cần nghĩ về ngành kinh doanh bộ vi xử lý thì tôi thất bại là cái chắc. Nhưng thay vì nói cho ông ấy phải nghĩ gì, tôi dạy cho ông ấy phải nghĩ như thế nào – và để ông ta tự tìm ra quyết định mà tôi cho là đúng cho ông ấy.

Trải nghiệm này có ảnh hưởng rất to lớn đối với tôi. Mỗi khi có người hỏi tôi nghĩ họ nên làm gì, tôi rất ít khi trả lời trực tiếp câu hỏi. Thay vào đó tôi diễn giải câu hỏi đó thành lời thông qua một trong những mô hình của tôi. Tôi sẽ mô tả quá trình trong mô hình đó diễn ra như thế nào ở một ngành công nghiệp hoàn toàn khác với lĩnh vực của họ. Sau đó thường là họ sẽ nói, “OK, hiểu rồi.” Và họ sẽ tự trả lời câu hỏi của mình một cách sâu sắc hơn tôi.

Lớp học của tôi ở Trường kinh doanh Harvard được thiết kế để giúp học sinh của tôi hiểu lý thuyết quản lý hiệu quả là gì, và nói được xây dựng như thế nào. Tôi gắn vào khung xương sống đó những mô hình hoặc lý thuyết để giúp sinh viên của mình suy nghĩ về những khía cạnh khác nhau về công việc của một nhà quản lý trong việc kích thích sự đổi mới và phát triển. Ở mỗi tiết học chúng tôi xem xét cùng một công ty dưới ống kính của những thuyết đó, dùng chúng để giải thích làm thế nào mà công ty đó rơi vào tình trạng như vậy và tìm hiểu những tác động quản lý nào sẽ cho kết quả mong đợi.

Vào ngày cuối cùng của môn học tôi yêu cầu sinh viên của mình chĩa các ống kính đó vào bản thân họ, tìm ra những câu trả lời có sức thuyết phục cho ba câu hỏi: Một là làm thế nào tôi biết chắc tôi sẽ hạnh phúc trong công việc? Thứ hai, làm thế nào tôi biết chắc mối quan hệ của tôi với người bạn đời và gia đình tôi sẽ là một nguồn hạnh phúc lâu bền? Thứ ba, làm thế nào tôi biết chắc tôi sẽ không bị vào tù? Mặc dù câu hỏi cuối cùng nghe có vẻ như đùa, nhưng không phải vậy. Hai trong số 32 người bạn ở lớp Rhodes Scholar đã phải vào tù. Jeff Skilling của Enron là bạn học của tôi ở Trường kinh doanh Harvard. Họ đều là người tốt – nhưng có một điều gì đó trong cuộc đời của họ đã khiến họ đi sai đường.


Harvard Business School

Trong khi các sinh viên thảo luận về câu trả lời cho các câu hỏi này, tôi kể cho họ về cuộc đời của tôi, coi như là một case study, để minh họa làm thế nào họ có thể sử dụng những lý thuyết đã học ở môn học này để làm kim chỉ nam cho các quyết định trong cuộc đời của họ.

Một trong những lý thuyết cho ta cái nhìn sâu sắc nhất về câu hỏi đầu tiên – làm thế nào để ta biết chắc mình tìm được hạnh phúc trong công việc – là của Frederick Herzberg. Ông khẳng định rằng động lực thúc đẩy mạnh mẽ trong cuộc đời ta không phải là tiền, mà đó là cơ hội được học hỏi, đảm nhận thêm trách nhiệm, giúp đỡ người khác, và được công nhận những thành tựu đạt được. Tôi nói cho các sinh viên về một tình huống tôi tưởng tượng khi tôi điều hành một công ty do mình sáng lập ra trước khi chuyển sang nghề dạy học. Trong đầu óc của tôi tôi hình dung một trong số các giám đốc của mình đến sở vào một buổi sáng nọ với tinh thần tự tôn khá cao. Sau đó tôi hình dung cô ấy lái xe về nhà 10 giờ sau, với cảm giác bực bội, không được coi trọng và sử dụng đúng, và phải hạ mình. Tôi thử hình dung ra sự mất đi lòng tự tôn của cô ấy sẽ ảnh hưởng sâu sắc như thế nào đến cách cô đối xử với con cái của mình. Sau đó đầu óc tôi tua nhanh về phía trước một ngày khác, khi cũng cô giám đốc đó, lái xe về nhà với tâm trạng rất phấn chấn, cảm thấy mình đã học được nhiều điều, được công nhận những điều đạt được có giá trị, và cảm thấy mình đã đóng vai trò quan trọng trong sự thành công của một số sáng kiến lớn. Lúc đó tôi lại hình dung điều này sẽ ảnh hưởng tích cực như thế nào đến cô ấy với vai trò là người vợ và người mẹ. Kết luận của tôi là: quản lý là một nghề cao quý nhất nếu làm tốt. Không có nghề nào cho ta nhiều cách thức để giúp người khác học hỏi và trưởng thành, đảm nhận trách nhiệm và được công nhận về những thành tích đạt được, và đóng góp cho sự thành công của tập thể. Ngày càng có nhiều sinh viên MBA đi học với tư duy rằng nghề kinh doanh có nghĩa là mua bán và đầu tư. Đó quả thật là một điều không may. Mua bán không cho ta phần thưởng sâu sắc như khi ta vun đắp cho người khác.

Đó là điều tôi muốn sinh viên của mình nắm được khi hoàn thành môn học.

Nghĩ ra chiến lược cho cuộc đời của bạn

Có một thuyết rất có ích để trả lời câu hỏi thứ hai – Làm thế nào để đảm bảo mối quan hệ gia đình của tôi sẽ là một nguồn hạnh phúc lâu bền? – liên quan đến việc định rõ và thực hiện chiến lược như thế nào. Cái sâu sắc nhất của thuyết này là chiến lược của một công ty sẽ bị quyết định bởi các sáng kiến mà ban quản lý bỏ công sức vào. Nếu sự phân phối nguồn lực của một công ty không được quản lý khéo thì kết cục sẽ khác xa so với dự định. Vì hệ thống ra quyết sách của công ty được thiết kế nhằm hướng sự đầu tư vào những sáng kiến đem lại những kết quả rõ ràng và ngay lập tức, các công ty thường thiếu đầu tư vào những sáng kiến có tầm quan trọng đối với chiến lược lâu dài.

Trong nhiều năm qua tôi đã theo dõi số phận của những bạn học của tôi từ năm 1979; Tôi thấy ngày càng có nhiều người đến các cuộc gặp mặt lớp trong tình trạng bất hạnh, ly dị, hoặc bị con cái ruồng rẫy. Tôi có thể cam đoan là không ai trong số họ khi tốt nghiệp lại cố ý theo con đường dẫn đến ly dị và nuôi con cái lớn lên để rồi chúng xa lánh mình. Vậy mà một số đáng kể các bạn này lại đi theo con đường đó. Lý do? Họ đã không đặt mục đích của cuộc đời họ là trung tâm, trước mọi thứ khác khi họ quyết định sử dụng thời gian, sức lực và tài năng của mình như thế nào.

Thật đáng kinh ngạc khi một bộ phận đáng kể trong số 900 sinh viên ở trường Kinh doanh Harvard, tuyển từ những sinh viên giỏi nhất trên thế giới, lại suy nghĩ ít như vậy về mục đích cuộc sống của họ. Tôi bảo với sinh viên của mình là trường Harvard có thể là cơ hội cuối cùng để họ suy ngẫm thật kỹ về câu hỏi này. Nếu họ cho rằng họ sẽ có nhiều thời gian và năng lượng hơn để suy ngẫm về nó sau này thì đúng là điên, bởi cuộc sống sẽ càng có nhiều đòi hỏi hơn: bạn mượn tiền mua nhà; bạn làm việc 70 giờ một tuần; bạn lấy vợ rồi có con cái.

Với tôi, có một mục đích sống rõ ràng rất quan trọng. Nhưng đó là một cái tôi đã suy nghĩ rất nghiêm túc và rất lâu mới có thể hiểu rõ. Khi tôi là một sinh viên theo học theo học bổng Rhode, tôi phải học một chương trình học rất nặng, cố gắng dồn thêm lượng kiến thức một năm vào thời gian tôi học ở Oxford. Tôi quyết định dành một giờ mỗi đêm để đọc, suy nghĩ và cầu nguyện Chúa tại sao tôi được sinh ra trên cõi đời này. Đó là một công việc rất khó khăn để làm thường xuyên, bởi mỗi giờ tôi dành ra làm việc đó là mỗi giờ tôi mất đi cho việc học môn Kinh tế lượng ứng dụng. Tôi rất băn khoăn liệu tôi có thể lấy đi một thời gian quý báu như vậy khỏi lịch học, nhưng tôi đã theo đuổi quyết định của mình – và cuối cùng đã tìm ra mục đích của cuộc đời mình.

Nếu tôi dành một giờ đó học về những kỹ thuật mới nhất để học những kỹ thuật mới nhất để thành thạo về các bài tập tự tương quan trong phân tích tương quan hồi quy, thì tôi đã lãng phí cả cuộc đời của mình. Tôi có thể chỉ dùng những công cụ về kinh tế lượng vài lần mỗi năm, nhưng tôi dùng kiến thức về mục đích của cuộc sống hàng ngày. Đó là điều hữu ích nhất mà tôi từng học được. Tôi hứa với sinh viên của mình rằng nếu họ dành thời gian để tìm ra mục đích của cuộc sống của họ, sau này hồi tưởng lại họ sẽ thấy đó là điều quan trọng nhất mà họ khám phá tại trường Kinh doanh Harvard. Nếu họ không tìm ra điều đó, thì có nghĩa là họ khởi hành trên một con tàu không bánh lái, và họ sẽ dễ dàng bị vùi dập trong biển khơi biến động dữ dội của cuộc đời. Có mục đích của cuộc sống ăn đứt những kiến thức như kế toán chi phí dựa trên hoạt động, bảng đánh giá cân đối, năng lực cốt lõi, đổi mới vượt bậc, 4 Ps và 5 lực lượng Porter.

Mục đích của cuộc đời tôi nảy sinh từ tín ngưỡng tôn giáo của tôi, nhưng tín ngưỡng không phải là cái duy nhất cho con người ta định hướng. Ví dụ một trong số các sinh viên của tôi quyết định rằng mục tiêu của cuộc đời anh ấy là mang sự thành thực và phồn vinh cho đất nước của anh ấy, và nuôi dạy con cái lớn khôn để chúng có khả năng tận tâm với mục đích này, và tận tâm với nhau, như anh ấy từng làm. Mục đích của cuộc đời anh ấy tập trung vào gia đình và người xung quanh – giống như của tôi vậy.

Sự lựa chọn và theo đuổi một nghề nghiệp đến thành công chỉ là một công cụ để đạt được mục đích của cuộc đời, nhưng nếu không có mục đích thì cuộc đời thật trống rỗng.

Phân phối thời gian và các nguồn lực của mình

Quyết định của bạn về việc dành thời gian, năng lượng và tài năng của mình như thế nào rốt cục sẽ quyết định chiến lược cho cuộc đời của bạn.

Tôi có rất nhiều “công chuyện” mà tôi phải suy tính cách phân bổ thời gian và sức lực cho chúng: Tôi cố gắng duy trì một mối quan hệ "bổ ích" (rewarding relationship) với vợ của tôi, nuôi dạy con cái thành người, đóng góp cho cộng đồng, thành công trong công việc, đóng góp cho nhà thờ, v.v. Như thế tôi cũng có cùng vấn đề mà một tập đoàn phải đối mặt. Thời gian, năng lượng và tài năng của tôi chỉ có hạn. Tôi phải dành bao nhiêu nguồn lực của tôi cho mỗi mưu cầu này?

Sự lựa chọn việc phân phối thời gian và sức lực như thế nào có thể khiến cuộc đời của bạn trở thành rất khác so với những gì bạn dự định. Đôi khi điều này khá tốt: cơ hội mà bạn không dự định xuất hiện. Nhưng nếu bạn đầu tư sai sức lực và thời gian, kết cục có thể rất tệ. Khi tôi nghĩ về những người bạn học cũ đã đầu tư sai lầm và có một cuộc sống bất hạnh và trống rỗng, tôi không thể không nghĩ đến việc vấn đề của họ chính là do tầm nhìn ngắn.

Khi những người có nhu cầu thành công cao – bao gồm tất cả các sinh viên ở trường Kinh doanh Harvard – có thêm một nửa giờ hay thêm một nguồn năng lượng, một cách vô thức họ sẽ phân phối chúng cho các hoạt động mà thành tựu dễ thấy nhất. Và trong sự nghiệp của chúng ta chúng ta thấy bằng chứng rõ ràng nhất là mình đang tiến về phía trước. Bạn chuyển một sản phẩm cho khách hàng, hoàn thành một thiết kế, hay một bản tường trình, hoàn tất một cuộc giao dịch, được đứng lớp, xuất bản một bài báo, được trả lương và thăng chức. Ngược lại, đầu tư thời gian và năng lượng vào mối quan hệ với người bạn đời và con cái của bạn thường không cho ta cái cảm giác thành đạt ngay lập tức đó. Trẻ con thì ngỗ nghịch thường xuyên. Sẽ phải mất tới 20 năm nữa bạn mới có thể đứng chống nạnh và nói “Tôi đã nuôi dạy con trai và con gái tôi nên người.” Bạn có thể sao nhãng mối quan hệ với vợ của bạn, làm điều đó hàng ngày, và dường như chẳng có vẻ mọi chuyện đang xấu đi chút gì cả.

Nếu bạn nghiên cứu về gốc rễ của những thảm họa trong kinh doanh, bạn sẽ gặp đi gặp lại khuynh hướng này: người ta thường cố gắng làm cái gì để có được phần thưởng ngay lập tức. Nếu nhìn cuộc sống của mỗi con người qua cùng ống kính này, bạn sẽ thấy một quy luật giống hệt một cách đáng kinh ngạc và gióng lên hồi chuông cảnh tỉnh: con người ta càng ngày càng dành ít thời gian và sức lực hơn cho những điều mà họ từng tuyên bố là có ý nghĩa nhất.

Tạo ra một văn hóa

Có một mô hình quan trọng trong lớp học của chúng tôi gọi là Các biện pháp hợp tác. Về cơ bản nó nói lên rằng là một nhà quản lý có tầm nhìn không phải là những gì người ta thường nghĩ đến. Thấy rõ được tương lai mờ mịt và vạch ra hướng đi đúng mà công ty cần phải theo là một chuyện. Nhưng thuyết phục được nhân viên, những người có thể không thấy được những thay đổi cần thiết đó, để họ đồng lòng đồng sức đưa công ty đi theo hướng đi mới lại là một chuyện hoàn toàn khác. Biết được phải sử dụng những biện pháp nào để có được sự hợp tác cần thiết là một kỹ năng quản lý rất quan trọng.


Tools of Cooperation and Change (Harvard Business Review)

Thuyết này sắp xếp các biện pháp trên một tọa độ hai trục – mức độ đồng thuận của các thành viên trong tổ chức về những gì họ muốn khi là thành viên của tổ chức, và mức độ đồng thuận của họ về những hành động sẽ tạo kết quả mong muốn. Khi có rất ít điểm chung ở cả hai trục, bạn phải dùng “biện pháp mạnh” – ép buộc, đe dọa, trừng phạt…v.v để đảm bảo sự hợp tác. Nhiều công ty bắt đầu ở góc phần tư này. Đó là lý do tại sao đội ngũ sáng lập phải thể hiện vai trò kiên quyết như vậy trong việc xác định những gì phải làm và làm như thế nào. Nếu các phương pháp mà nhân viên hợp tác với nhau để giải quyết những nhiệm vụ này liên tục thành công, dần dà sẽ bắt đầu hình thành sự đồng thuận. Edgar Schein ở ĐH MIT mô tả quá trình này như một cơ chế mà văn hóa được hình thành. Đến một lúc rồi mọi người sẽ thậm chí không nghĩ đến việc liệu cách họ đang làm có tạo nên thành công hay không. Họ sẵn sàng tin vào những ưu tiên và làm theo những quy trình dựa trên bản năng và giả định thay vì những quyết định rõ ràng – tức là họ đã hình thành một văn hóa. Văn hóa, được ngầm hiểu và rất đáng tin, sẽ quyết định phương pháp mà các thành viên của một tập thể lựa chọn để xử lý những vấn đề tái diễn. Văn hóa sẽ xác định các ưu tiên cho các vấn đề khác nhau. Nó có thể là một biện pháp quản lý rất mạnh.

Khi dùng mô hình này để trả lời câu hỏi, Làm thế nào tôi biết chắc gia đình tôi sẽ trở thành một nguồn hạnh phúc lâu bền?, học sinh của tôi nhanh chóng thấy được những biện pháp đơn giản nhân mà các bậc phụ huynh có thể dùng để có được sự hợp tác của bọn trẻ là những “biện pháp mạnh”. Nhưng sẽ đến một thời điểm ở lứa tuổi vị thành niên mà lúc đó những biện pháp này không còn tác dụng. Tại thời điểm đó các bậc phụ huynh bắt đầu ước rằng giá nhưng họ bắt đầu dạy dỗ con cái mình ở một lứa tuổi rất nhỏ để tạo nên một văn hóa gia đình, một văn hóa mà bọn trẻ một cách vô thức cư xử lễ phép với nhau, vâng lời bố mẹ, và làm những điều hay lẽ phải. Gia đình cũng có văn hóa, giống như công ty vậy. Văn hóa đó có thể được xây dựng một cách có ý thức, hoặc hình thành một cách vô ý.

Nếu bạn muốn con cái mình có lòng tự tôn và tự tin cao để chúng có thể đương đầu với những vấn đề phức tạp, những phẩm chất đó sẽ không tự hình thành bằng phép mầu ở trường học. Bạn phải xây dựng chúng vào văn hóa của gia đình mình – và bạn phải nghĩ tới điều này từ rất sớm. Giống như nhân viên một công ty, bọn trẻ xây dựng lòng tự tôn của mình bằng cách vượt qua những khó khăn và học những cách thức giải quyết thành công các khó khăn đó.

Tránh vấp phải những lỗi “chi phí biên”

Trong Kinh tế tài chính chúng ta được dạy rằng khi đánh giá các giải pháp đầu tư thay thế, ta nên bỏ qua các chi phí lâu bền và không đổi, chỉ nên quyết định dựa trên các chi phí biên và doanh thu biên mà mỗi giải pháp mang lại. Trong khóa học của chúng ta, chúng ta đã nhận thức được rằng thuyết này có xu hướng khiến các công ty tác động lên những gì họ đã sắp xếp để có được thành công trong quá khứ thay vì định hướng cho họ tạo ra năng lực mà họ sẽ cần đến trong tương lai. Giả sử ta biết tương lai cũng giống hệt quá khứ thì cách tiếp cận này rất ổn. Nhưng nếu khác – mà phần lớn là khác – thì hành động đó sẽ dẫn đến sai lầm.

Thuyết này nhằm giải quyết câu hỏi thứ ba mà tôi thảo luận với sinh viên của mình – làm thế nào để sống một cuộc sống liêm chính (không bị vào tù). Chúng ta thường sử dụng thuyết chi phí biên một cách vô thức trong cuộc sống của mình khi ta chọn giữa đúng và sai. Một giọng nói thường cất lên trong đầu ta, “Ừ, tôi biết về nguyên tắc phần lớn sẽ không ai làm như thế. Nhưng trong tình huống không quá nghiêm trọng này, chỉ một lần này thôi, thì không sao đâu.” Chi phí biên cho việc làm sai trái “chỉ một lần duy nhất này” luôn dường như thấp “một cách cám dỗ”. Nó sẽ dụ bạn vào, và rồi bạn thậm chí không thèm xem xét xem con đường đó rốt cục sẽ dẫn bạn tới đâu, và cái giá tổng thể mà bạn phải trả cho lựa chọn đó. Sự biện minh cho lòng phản trắc và thiếu trung thực luôn luôn nằm ở cái chi phí biên của kinh tế học “chỉ một lần này thôi.”

Tôi sẽ chia sẻ về câu chuyện làm thế nào tôi hiểu ra khả năng hủy hoại của “chỉ một lần này thôi” trong cuộc đời của tôi. Tôi từng chơi cho đội bóng rổ của ĐH Oxford. Chúng tôi đã luyện tập cật lực và kết thúc mùa bóng bất bại. Mấy cậu trong đội bóng là những người bạn tốt nhất tôi từng có trong đời. Chúng tôi có một giải ở Anh tương đương với giải NCAA – và chúng tôi lọt vào vòng bán kết. Rồi tôi biết được trận chung kết được sắp lịch vào chủ nhật. Tôi đã có một cam kết với Chúa khi 16 tuổi là tôi sẽ không bao giờ chơi bóng vào chủ nhật. Vì thế tôi đến gặp HLV và giải thích vấn đề của tôi. Ông ta nghi ngờ tôi. Đồng đội tôi cũng thế. Vì tôi chơi ở vị trí trung tâm. Mọi người trong đội đều đến gặp tôi và nói “Cậu phải chơi thôi. Cậu có thể cho mình một ngoại lệ, chỉ một lần này thôi không?”

Tôi là một người rất sùng đạo, vì thế tôi lánh đi và cầu nguyện xem mình phải làm gì. Tôi có một cảm giác rất rõ ràng là tôi không nên phá vỡ lời hứa của mình – và vì thế tôi đã không chơi trong trận chung kết.

Dù thế nào thì đó chỉ là một quyết định nhỏ - liên quan đến một trong số vài ngàn ngày chủ nhật trong cuộc đời tôi. Về lý thuyết tôi có thể phá vỡ lời hứa chỉ một lần đó và không bao giờ lặp lại. Nhưng nhìn lại, kháng cự được cái cám dỗ “trong tình huống không quá nghiêm trọng này, chỉ một lần này thôi, thì không sao đâu” tỏ ra là một trong những quyết định quan trọng nhất trong cuộc đời tôi. Tại sao? Cuộc đời của tôi là một chuỗi không dứt những tình huống không quá nghiêm trọng này. Nếu tôi phá vỡ nguyên tắc của mình một lần, tôi sẽ còn phá vỡ nó nhiều lần nữa trong những năm về sau.

Bài học mà tôi học được là ta dễ dàng giữ nguyên tắc của mình 100% hơn là 98%. Nếu bạn đầu hàng “chỉ một lần này thôi”, dựa trên phân tích chi phí biên, như những người bạn cùng lớp của tôi từng làm, bạn sẽ hối hận về kết cục của mình. Bạn phải xác định cho mình bạn chấp nhận những gì và đặt ra những giới hạn an toàn cho mình.

Hãy nhớ tầm quan trọng của sự khiêm tốn

Tôi có được tri thức này khi tôi được yêu cầu đứng lớp giảng về tính khiêm tốn ở ĐH Harvard. Tôi yêu cầu sinh viên của mình mô tả người khiêm tốn nhất mà họ biết. Một đặc điểm chung của những người khiêm tốn này nổi lên rõ rệt: Họ đều có lòng tự tôn cao. Họ biết mình là ai, và học cảm thấy hài lòng về bản thân mình. Chúng tôi cũng đồng ý rằng khiêm tốn không có nghĩa là thái độ hay hành vi tự coi thường mình mà là sự quý trọng của mình đối với người khác. Những hành vi tốt sẽ tự nảy sinh ra từ sự khiêm tốn như vậy. Ví dụ bạn sẽ không bao giờ ăn cắp của một ai vì bạn quá kính trọng người đó. Và tương tự, bạn cũng không bao giờ nói dối với một ai đó.

Việc có lòng khiêm tốn khi bước vào đời là một việc rất quan trọng. Cho đến khi bạn nhập học cao học ở một trường đỉnh, trước đó hầu như tất cả những gì bạn học được đều từ những người thông minh và giàu kinh nghiệm hơn bạn: cha mẹ, thầy cô, xếp. Nhưng một khi bạn tốt nghiệp ĐH kinh doanh Harvard hay bất kỳ trường đại học đỉnh nào, phần lớn những người bạn tiếp xúc thường ngày có thể sẽ không thông minh hơn bạn. Và nếu thái độ của bạn là chỉ những người thông minh hơn mình mới có thể dạy mình, cơ hội học tập của bạn sẽ rất hạn chế. Nhưng nếu bạn có sự nhiệt tình khiêm tốn học hỏi cái mới từ mọi người, cơ hội học tập của bạn sẽ không có giới hạn. Thường thì bạn chỉ có thể khiêm tốn khi bạn hài lòng về bản thân – và bạn cũng muốn giúp những người xung quanh cảm thấy hài lòng về bản thân họ. Khi bạn thấy một ai đó lăng mạ, thể hiện sự kiêu căng, hạ thấp giá trị của người khác, thì hành vi của những con người này luôn là triệu chứng của thiếu lòng tự tôn. Họ cần hạ thấp người khác xuống để cảm thấy hài lòng về bản thân mình.

Chọn cây thước thích hợp

Năm ngoái tôi bị chẩn đoán ung thư và phải đối mặt với khả năng kết thúc cuộc sống của mình sớm hơn dự định. Ơn trời, đến giờ có vẻ như tôi đã được tha. Nhưng trải nghiệm này cho tôi một tri thức quan trọng về cuộc sống.

Tôi biết rõ rằng những ý tưởng của tôi đã tạo ra nguồn thu khổng lồ cho các công ty như thế nào khi họ dùng các nghiên cứu của tôi; tôi biết mình có ảnh hưởng to lớn. Nhưng khi đối mặt với căn bệnh này, tôi cảm thấy rất thú vị là giờ đây những ảnh hưởng này chả có giá trị gì với tôi nữa. Tôi kết luận rằng thước đo mà Chúa sẽ đánh giá tôi sẽ không phải bằng đô-la mà bằng những con người mà tôi đã có ảnh hưởng đến cuộc đời họ.

Tôi nghĩ rằng đó là cách mà tất cả chúng ta sẽ có được những gì mình mong muốn. Đừng lo về mức độ nổi bật mình đạt được; hãy lo cho những con người bạn đã giúp đỡ để trở thành người tốt hơn. Đây là lời khuyên cuối cùng của tôi: Hãy nghĩ về thước đo mà cuộc đời bạn sẽ được đánh giá, và quyết tâm sống mỗi ngày sao cho khi đi hết con đường, cuộc đời bạn sẽ được đánh giá là thành công.
Về Đầu Trang Go down
Xem lý lịch thành viên
 
Bạn đánh giá cuộc đời của mình như thế nào?
Xem chủ đề cũ hơn Xem chủ đề mới hơn Về Đầu Trang 
Trang 1 trong tổng số 1 trang

Permissions in this forum:Bạn không có quyền trả lời bài viết
DIỄN ĐÀN HÓA HỌC _ ĐẠI HỌC TRÀ VINH :: SOFT SKILL-
Chuyển đến